這個公司，從23人小廠、5000元做起，成為今天中國家電巨頭，年業(yè)績千億帝國！

它還是格力和董明珠最大的對手，它們經(jīng)常博弈，商場PK長達20多年！

而它們，都有一個共同的特點，都是從中國小企業(yè)逆襲的代表——從小廠成為千億巨頭的！

它是空調(diào)女王董明珠的最強對手

一個23人、5000元起家做到千億巨頭傳奇

它是空調(diào)霸主格力的對手 相互PK達20多年

一個同樣令業(yè)內(nèi)敬仰的家電大王

在商業(yè)上，有眾多大佬長期PK，長期上演龍虎斗！

董明珠，中國商界的超級網(wǎng)紅，在業(yè)內(nèi)被稱銷售女王、空調(diào)女皇，堪稱中國商界花木蘭，競爭對手們是這樣形容她的:“董姐走過的路，都長不出草來”,可見這位鐵娘子的厲害。

但是，有個強勁對手，卻敢于和鐵娘子董明珠長期PK，而且一直對格力緊追不舍，對著格力空調(diào)大王的寶座虎視眈眈，它就是格力長期的老對手——美的！

格力和美的PK，也算是中國商界經(jīng)典的一對，如同耐克與阿迪、可口可樂與百事的PK一般，長期PK爭斗。

美的掌門人何享健與格力掌門人董明珠

自從1996年，格力打敗春蘭，榮登中國空調(diào)第一之后，就一直面臨諸多挑戰(zhàn)者的PK，而美的是最代表性的一個，這么多年來，它一直緊追不舍，長期位居第二，緊跟在格力后面。

兩者的競爭一直充滿了火藥味，從商業(yè)大戰(zhàn)到挖人大戰(zhàn)，雙方的PK始終濃煙四起，甚至于董明珠阿姨，在兩會上也表達自己對美的不滿！

不過，美的和格力一樣，都是業(yè)內(nèi)敬仰的傳奇！

它們都是中國小企業(yè)逆襲的代表——從小長成長為千億巨頭的傳奇！

格力電器，它前身之一冠雄是個做塑膠、問題成堆小廠，總經(jīng)理朱江洪接手時公司賬上還沒錢了，后來轉(zhuǎn)做電扇、切入家電業(yè)，然后和總公司下面另一個做空調(diào)、經(jīng)營不善陷入困境公司海利合并，當時只有一條落后十年的生產(chǎn)線，年產(chǎn)能2萬臺，與當時明星春蘭、華寶不可同日而語。缺管理、缺設備，質(zhì)量也不咋地。在擅長技術(shù)的朱江洪和擅長營銷推廣的董明珠兩位卓越企業(yè)領導人帶領下，成為中國空調(diào)大王，全球銷量第一（今年上半年，格力電器以占有率23.1%絕對優(yōu)勢位列世界第一，出貨量超過1.7億臺，超過第二名近6個百分點）。

而格力老對手，美的電器，同樣也是傳奇，從23人小廠、5000元起家，一開始就是生產(chǎn)玻璃瓶、塑料蓋的小廠、愣是一點點也做成了千億巨頭，成為家電業(yè)多個品類領先的王者。

他們都是中國家電業(yè)、中國商界的傳奇！

格力這個不簡單的對手！23人小廠、5000元起家

47年做到1384億！增長近三千萬倍！

美的成立于1968年5月，成立時靠集資5000元辦廠，2010年美的業(yè)績過1000億，2015年業(yè)績1384.41億元,47年時間增長了2768萬倍！2700萬倍，這是什么概念！

從23人街道工廠、 5000元起家

一個生產(chǎn)塑料瓶小作坊 竟進入家電業(yè)

美的集團掌門人何享健1942年出生于廣東順德。高小畢業(yè)后便輟學的他干過農(nóng)活，當過學徒、工人、出納。

1968年5月，26歲的何享健他和23位居民集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋， 一個很沒有科技含量的小廠！

美的初創(chuàng)的“北街辦塑料生產(chǎn)組”，就是一個小作坊，一個當時一抓一大把的小作坊，和現(xiàn)在的家電帝國一點不沾邊，開始，一點也看不出未來能成為家電大王的影子。

但是，在這個過程中，何享健背著玻璃瓶、塑料蓋這些小玩意走南闖北找市場，為了推銷產(chǎn)品，這中間什么苦都吃過，沒日沒夜地坐火車跑向全國各地，睡澡堂和車站，吃難以下咽的干糧或干脆餓著。

如果按最初規(guī)模和領域發(fā)展下去，不做些調(diào)整、思索，它和那可能還是個小作坊，甚至后面的激烈競爭中沒了，都有可能！畢竟當時這樣的太多了，后來很多也找不到！

但是，在全國走南闖北推銷塑料瓶蓋的過程中，也培養(yǎng)了何享健異常靈敏的市場嗅覺。于是，在生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋之后，開始替一些企業(yè)做些發(fā)電機配件。

在1980年，創(chuàng)業(yè)12年的時候，美的這個最初作坊起家的小廠的進行了重大轉(zhuǎn)變，開始制造風扇，進入家電行業(yè)，1985年，美的又進入了空調(diào)業(yè)。

太厲害！中國第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市公司

它不僅是中國最早上市企業(yè)，還是中國第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市公司，創(chuàng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)記錄！

在1992年，隨著南巡講話，中國改革再度掀起熱潮，中國經(jīng)濟迎來了新的高峰。

這一年，何享健依然毅然推動美的進行股份制改造。1993年，美的在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。絕對堪稱當年的奇跡！

兩次大飛躍，從1億做到1千億

從1991年到2010年，短短20年，這個當年小作坊進入家電行業(yè)的公司，跑出了火箭一般的速度，20年增長了1千倍！

1、第一個大飛躍10年 從1億做到100億

1990年,美的集團的銷售收入達到了1億多元；接下來的10年,美的成長為了百億巨頭。

1993年，美的業(yè)績9.3個億,2000年,美的銷售達到105個億,年均遞增50%。躋身百億巨頭行列，美的逐漸成為中國家電行業(yè)的大佬！

2、第二個飛躍10年 從100億做到1000億

從2001年開始，美的進入了第二個飛躍，成功實現(xiàn)從百億巨頭向千億級霸主企業(yè)的邁進。2010年，美的集團銷售收入超過1000億元。逐漸成為了中國家電行業(yè)的王者之一。

如今年業(yè)績已近1400億，凈利潤超過120億

躋身中國千億巨頭行列

2015年，美的實現(xiàn)營業(yè)收入1384.41億元，;實現(xiàn)歸屬于上市公司股東凈利潤127.07億元，同比增長20.99%。絕對的超級巨頭和賺錢大佬！

這個業(yè)績也讓他躋身中國千億巨頭行列，成為國內(nèi)為數(shù)不多進入千億俱樂部超級企業(yè)！

小作坊，如何成就千億商業(yè)帝國？

美的與的空調(diào)大王格力的戰(zhàn)略模式不同

格力專業(yè)化，美的則多元化，打造品牌航空母艦

在中國商業(yè)上一度有爭議，究竟是專業(yè)化好，還是多元化好，實際上兩者沒有絕對化，只要做大同時還能做強，在細分品類里成為王者，都可以活的很好，怕的就是做大了不強。

格力和美的以兩種模式異曲同工的成為了巨頭

格力“專業(yè)化模式”成就家電巨頭

——走的先做強、后做大的路線

在很長一段時間里，格力是中國專業(yè)化路線的代表，走的是強為先、先做強后做大的路線，格力的兩位卓越領導人，一位擅長技術(shù)（朱江洪）、一位擅長營運推廣（董明珠），兩個人不斷在技術(shù)、營運上創(chuàng)新，讓格力逐漸從超越對手，到大幅甩開對手，再到今天它的份額超過第二、第三之和，成為絕對的霸主，占據(jù)了空調(diào)這個市場的最大份額，成為空調(diào)這個大市場的贏家，成為千億巨頭！

美的“多元化模式”成為家電巨頭

——走的又大、又強路線

與格力在空調(diào)上精耕不同，美的走的多元化路線，它空調(diào)不如格力，是第二，但是它開辟了多個戰(zhàn)線！實現(xiàn)了又大、又強的路線！

雖然，美的走的邊做大、邊做強的模式，但是，他不是簡單的做大，它涉及了很多品類，是比較多，但是只要它所涉及的品類，基本上都是前列，打造了一個強大的明星家族，堪稱家電品牌航空母艦。

無論是在白電類（冰箱、洗衣機、空調(diào)、冰柜），廚電類（油煙機、燃氣灶、消毒柜、熱水器）、環(huán)電類（凈水器、電暖器、吸塵器等）、小家電類（電磁爐、電壓力鍋、電飯煲第1名，電水壺等）都位于行業(yè)前列。

例如，白電的空調(diào)，僅次于空調(diào)大王格力，位居行業(yè)第二。洗衣機僅次于海爾，位列行業(yè)第二，此外冰箱、冰柜、電暖器等也都是同樣如此，位居前列。

暖水壺 第一、電飯煲第一

電磁爐第一、電壓力鍋第一

空調(diào)第二、 微波爐第二

洗衣機第二、吸塵器第三

油煙機第四、灶具第四

…………

能做到這個水準的國內(nèi)企業(yè)真沒幾個，以至于一段時間里，業(yè)內(nèi)只要聽說美的要進入了就緊張，因為只要是美的進入的品類，都會對原有格局、原有老大形成沖擊，因為它基本上都會進入前三，擠占了原有大佬的份額、去搶市場的！

兩個例子，很鮮明體現(xiàn)美的對業(yè)內(nèi)沖擊，一個是微波爐、形成對傳統(tǒng)老大格蘭仕的沖擊，改變了格蘭仕一家近乎壟斷的優(yōu)勢地位，而變成了雙龍會；另一個是豆?jié){機領域，自從美的加入后，又再次對原有老大九陽形成了沖擊，結(jié)束了九陽一家獨大的局面，搶走不少份額！

這一點上，美的和國內(nèi)的步步高派系（OPPO、ViVO均屬于步步高派系）很類似，但凡步步高進入的領域，無論是電話、VCD、學習機、手機、智能手表等，均是前三，多個品類都是老大（例如無繩電話、VCD、學習機、智能手表都是國內(nèi)第一）。絕對王者級企業(yè)！

彪悍的企業(yè)都這么個性，這種彪悍的企業(yè)也才是真正的王者！

還有今天中國通信王者華為，也是這種代表，它在登頂通信行業(yè)世界第一寶座后，進入手機行業(yè)、太陽能行業(yè)都取得不俗成績，手機已經(jīng)躋身與三星、蘋果并列全球前三第一陣營，而它進入太陽能后，短短幾年時間成為國內(nèi)老大。這些企業(yè)都是王者級、霸主級的公司！

那么這個小作坊，是如何成為千億巨頭的？

上面我們提到了美的通過走又大又強的多元化路線，打造了一支品牌航空母艦，成就了千億帝國！

但是，它是如何實現(xiàn)的，如何從一個小作坊成為了家電大王，究竟是哪些特質(zhì)成就了他！

1、企業(yè)掌門人敏銳的眼光、敢為天下先

懂得把握時代的企業(yè)，容易屹立潮頭，成為時代先鋒和弄潮兒！

企業(yè)的發(fā)展離不開領導者的敏銳眼光，能否把握潮流、屹立前沿，是能否成為行業(yè)領軍的關鍵要素之一！

美的最初只是一家生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋的小作坊，如果按照這個發(fā)展下去，很難有大的發(fā)展。很可能多少年過去了還是個小作坊，因為和它同時代的很多企業(yè)就是那么發(fā)展的！

但是，何享健很敏銳的在八十年代切入家電行業(yè)。上世紀八十年代的家電、九十年代的IT、日化、快消、本世紀初的互聯(lián)網(wǎng)、手機可以說是中國大眾消費品的幾次商業(yè)機會浪潮。

而美的在上世紀八十年代敏銳的把握了家電潮流，從一個生產(chǎn)塑料瓶蓋的小廠擠進了家電行業(yè)，從配件、到風扇、再到空調(diào)，一步步夯實了自己在家電領域里的專業(yè)性。

而股改、上市，美的也是國內(nèi)比較早的一批，在進入規(guī)范化上，美的也走在了國內(nèi)前列。

2、管理改革、提升，逐漸引領行業(yè)

在美的的發(fā)展過程中，并非一開始就領先，畢竟美的，一開始只是一個小作坊，而且以何享健為首的管理層，并沒有太高文化，何享健在當時只有高小文化水平！

但是，何享健卻是一個懂得不斷創(chuàng)新、改革的領頭人，讓企業(yè)的管理水平和管理機制走在行業(yè)前列。

業(yè)內(nèi)對何享健的評價是：“美的是一家戰(zhàn)略走向比較清晰；經(jīng)營比較穩(wěn)??；公司治理比較規(guī)范；管理層比較穩(wěn)定的民營企業(yè)；而且這家企業(yè)時刻保持著對家電行業(yè)發(fā)展走向的把握；并由此對企業(yè)進行動態(tài)的調(diào)整和漸進式變革。所有這一切的核心卻在于美的擁有一位為人低調(diào)但不失戰(zhàn)略眼光和睿智思維的當家人——何享健”

而且，美的業(yè)務發(fā)展，也并非一帆風順，也曾遭遇過困境——業(yè)績下滑、險被收購，同樣又是機制改革，讓企業(yè)重新進入了發(fā)展快車道。

第一次管理改革

——引進日本先進生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，走上現(xiàn)代化管理

1985年5月，何享健到日本考察家電業(yè)。此后，美的迅速引進日本的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，同時開始與日本企業(yè)展開合作。可以說何享健是國內(nèi)比較早走出去看世界的企業(yè)家。

也是在這一年，4月8日，美的成立了空調(diào)設備廠，開始了窗式空調(diào)機的組裝生產(chǎn)。

第二次管理改革

——進行事業(yè)部改造，走出低谷，業(yè)績大逆襲、翻倍增長

1997年，美的遭遇有史以來最大一次困境——市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。在此前1994年、1995年美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，到了1997年進一步下滑，銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。

當時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。

美的一位負責市場工作的高層進行調(diào)研后曾在內(nèi)部會議上用“傷心、痛心、灰心”表達其心情，這“三心”讓美的銷售系統(tǒng)的老員工至今記憶猶新。

在這種情況下，何享健和核心層決定啟動了事業(yè)部改制，為集團“二次創(chuàng)業(yè)”奠定堅實的基礎。美的集團從以前直線式管理（對于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)）分拆成多個擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部管理模式。

1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風扇事業(yè)部應運而生，后來又將電飯煲業(yè)務劃給風扇事業(yè)部。隨著公司業(yè)務的發(fā)展，廚具、電機、壓縮機等事業(yè)部紛紛成立。

這次事業(yè)部改制帶來了美的的二次飛躍，短短四年時間，業(yè)績漲了四倍，2001年美的集團的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調(diào)連續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。

管理改革之三 全員持股

——實現(xiàn)有效激勵，國內(nèi)比較早的員工持股試點

1999年，在事業(yè)部改制，讓每次重新煥發(fā)活力之后，美的在全集團范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分配機制改革，使員工和企業(yè)形成“命運共同體”；股份制的最大好處就是建立了完整的激勵和約束雙向機制，讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決于今天的工作努力程度，這同樣是國內(nèi)企業(yè)比較早做的。

管理改革之四 職業(yè)經(jīng)理人接班操盤

——沒有將公司交給兒子接班 而是交給了職業(yè)經(jīng)理人

在美的發(fā)展過程中，何享健與國內(nèi)眾多企業(yè)家不同的是，他是為數(shù)不多注重職業(yè)經(jīng)理人體系打造的企業(yè)家，這一點上很多做法甚至是業(yè)內(nèi)罕見。

而且，作為中國民營企業(yè)的翹楚，中國家電的王者之一，美的在接班人的傳承上，也可以說是很有特點，也算是開了民企的職業(yè)經(jīng)理人接班操盤的代表例子

何享健在自己70歲的時候，選擇了退休、退居幕后，他沒有將美的交給自己兒子何劍鋒，而是交給了自己一手培養(yǎng)起來的、以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊進行操盤，讓擁有高專業(yè)度的團隊操盤，這種做法可以說再次體現(xiàn)了何享健在管理改革上的大膽。也體現(xiàn)了其充分的自信、較高的管理水平、和非常高的境界，國內(nèi)民營企業(yè)能做到這點的沒幾個。

而他這種做法，也無疑為中國民營企業(yè)的傳承、以及與職業(yè)經(jīng)理人機制的管理組合進行了很好的探索與嘗試。

何享健交棒職業(yè)經(jīng)理人開了國內(nèi)民企先河

可以說，這些管理上的探索，無論是引入日本先進生產(chǎn)技術(shù)、管理方法，還是進行事業(yè)部改造、全員持股、職業(yè)經(jīng)理體系，美的都已不再是當初那個小作坊——“北街辦塑料生產(chǎn)組”了，而是變成一個現(xiàn)代化、規(guī)范化管理的大企業(yè)，也讓他與同時代企業(yè)拉開距離，并走在時代和行業(yè)前列！

3、重視人才、慧眼識人才

商業(yè)的競爭也是人才的競爭，哪個企業(yè)具有優(yōu)秀人才，就會在競爭中搶占先機！

優(yōu)秀企業(yè)都善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、打造人才，形成一支優(yōu)秀的人才隊伍！何享健掌舵的美的集團同樣如此！

何享健曾說：“寧可放棄一百萬利潤的生意，也絕不放棄一個對企業(yè)發(fā)展有用的人才”。

在何享健的領導下，美的打造了一直彪悍的隊伍，也帶出了一大批悍將，這些都是何享健重視人才、識人的體現(xiàn)。

這其中最為代表性的例子，莫過于近日美的集團的操盤手、董事長方洪波，24年前、1992年方洪波加入美的時只是一個普通的內(nèi)刊編輯！

在一次隨老板何享健出差過程中，方洪波將自己觀察到的市場情況進行了整理總結(jié)，并在見到何享健時適時、有勇氣的地表達了自己的觀點。方洪波的膽略與見識，給何享健留下很深的印象、慧眼識才，發(fā)現(xiàn)這個年輕人比較上進、喜歡思考，還有一些自己的觀點和思路，是個不可多得的人才，于是進行了大膽提拔和重用。

由此開始，方洪波逐漸被何享健培養(yǎng)成了企業(yè)的骨干明星，對其進行多個崗位歷練，直至推成事業(yè)部負責人，而方洪波也不負眾望，1998年空調(diào)大戰(zhàn)中，創(chuàng)造了銷量增長速度200%，銷售收入幾乎比1997年翻了一番的業(yè)績，成為美的走出1996-1997年低谷的重要功臣。

美的少帥方洪波可以說是何享健識人的得意之作

《福布斯》曾根據(jù)上市公司2003年到2006年的業(yè)績，選出了25家企業(yè)的最佳老板。其中方洪波排名第20位。

4、優(yōu)厚的待遇

對于優(yōu)秀人才，何享健給予了極高的待遇！

他給職業(yè)經(jīng)理人的報酬非常高。二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上，事業(yè)部層面的則不低于百萬級。同行人士非常羨慕美的經(jīng)理人：“他們活得更像老板一樣，而不是在給別人打工?！?/p>

一位熟悉何享健風格的業(yè)內(nèi)人士曾說：“何老板的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢，他自己算過今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。”何享健對事業(yè)部總經(jīng)理的放權(quán)之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負責產(chǎn)品的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的全部權(quán)力，而且擁有一部分財權(quán)。比如，在產(chǎn)能擴張方面，一個總經(jīng)理可以擁有幾千萬元的投資審批權(quán)。

5、、彪悍的運營作風

狼性進取，是很多優(yōu)秀企業(yè)風格，美的身上同樣也是這種風格，彪悍、超強執(zhí)行力！

“５天時間，跑了5個省、巿8個銷售公司，開了13場分公司的會議，早上5點半起床，混跡在農(nóng)民工中擠火車；晩上10半結(jié)束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒有人相信這是我的Boss干出來的?！泵赖闹评浼译娂瘓F經(jīng)營管理部總監(jiān)、美的電器營運總監(jiān)羅華剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓我汗顏?！?/p>

這就是美的的狼性團隊，這種作風，甚至讓業(yè)內(nèi)同行感到汗顏，因為他們每進入一個品類，都會給原有格局進行巨大沖擊。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略是美的推崇的模式！

做企業(yè)就是要賺錢，這是何享健一直堅持的觀點?；诖耍蟾鳟a(chǎn)品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對標的是杰克?韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么面臨整頓、出售或者關閉”戰(zhàn)略。

這種追求，形成了美的彪悍的狼性運營作風，在過去很長的一算時間里里，美的像一匹不受控制的狼，四處出擊，野蠻生長。這種風格，也讓同行感到汗顏！

6、強大的運營體系

在發(fā)展的過程中，美的，像中國所有的行業(yè)領軍企業(yè)一樣，已經(jīng)從產(chǎn)品、到媒體推廣、渠道體系、團隊，形成一個強大的運營體系。

1）打造明星產(chǎn)品。

在為了扭轉(zhuǎn)1997年頹勢，打好1998年的空調(diào)大戰(zhàn)，少壯派的方洪波帶隊，開始了明星產(chǎn)品的打造。當時方洪波拉了研發(fā)和市場的人封閉開了一天會，當時也沒有別的概念，就提出要“搞個明星產(chǎn)品吸引一下顧客”，研發(fā)部門還真弄出來了，這款產(chǎn)品賣了七八十萬臺。

從那之后，打造明星產(chǎn)品就成了美的的運營策略之一。

2）強勢的媒體推廣

行業(yè)的領軍基本都是品牌推廣模式，品牌推廣模式重要的推廣途徑，就是媒體推廣，從當年的空調(diào)大戰(zhàn)，到今天的空調(diào)競爭，從冰箱大戰(zhàn)，到小家電大戰(zhàn)，美的的媒體推廣，都展現(xiàn)了不俗的實力，也發(fā)揮了重要的作用。

例如：美的在進軍豆?jié){機市場時，出招就比較狠，以革命者姿態(tài)出現(xiàn)，媒體傳播上從技術(shù)方面喊出了“豆?jié){機升級換代了”，這是一個非常狠的口號和賣點，一下子把傳統(tǒng)的品牌，包括九陽豆?jié){機劃到落后的行列去，而且說得一點也不得罪人，廣告的擦邊球打得很巧妙！

此前，九陽經(jīng)過十幾年的運作，一度占據(jù)行業(yè)90%左右的份額，而美的豆?jié){機進入后，短短幾年時間已經(jīng)切掉了市場20%的份額，讓九陽的市場份額減少了近20%。

3）強大的渠道體系

在1997年，美的進行事業(yè)部改革的同時，也對渠道經(jīng)銷商進行優(yōu)化，重點發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶！今天格力的渠道體系，和格力、娃哈哈、步步高這些優(yōu)秀企業(yè)、也是國內(nèi)渠道典范的企業(yè)很相似，構(gòu)建了一個強大的渠道網(wǎng)絡體系。

一方面，這個體系的質(zhì)量非常高、非常穩(wěn)固；另一方面，美的也和格力、步步高有相似之處，與渠道形成了渠道聯(lián)合體的模式，由公司與代理商成立合資分公司，利益捆綁，同時由美的公司派出的優(yōu)秀經(jīng)理人進行操盤（經(jīng)理人同時也擁有股份），形成了公司、代理商、操盤手三者利益捆綁，既實現(xiàn)了利益上的促動，同時，又實現(xiàn)了專業(yè)化水平比較高的操作、擁有較高的戰(zhàn)斗力。

4）優(yōu)秀的狼性團隊

正如前面所說，美的的高管都是以身作則、拼命的典范，這種領導的示范，員工也自然努力拼命。美的是一個具有狼性精神的企業(yè)，業(yè)績導向、注重實效的文化，也構(gòu)建了一支狼性的團隊，在市場進攻上極為凌厲。

國內(nèi)的優(yōu)秀行業(yè)領軍企業(yè)，如：華為、伊利、步步高派系都有這種特質(zhì)，這種高效、高執(zhí)行力的團隊，也是他們成為行業(yè)領軍的重要因素！

綜合起來，從敏銳的眼光、銳意改革進取、重視人才、優(yōu)厚待遇、彪悍的作風、強大的運營體系，綜合構(gòu)建了美的集團強大的戰(zhàn)斗力，也成就了美的傳奇！

總結(jié)

美的的成長史 是中國眾多優(yōu)秀巨頭的縮影

這種從小到大兇猛成長 值得中國企業(yè)認真思索

美的集團的發(fā)展，和中國今天很多成為巨頭的縮影！

它們從小企業(yè)起步，一步步的走在同行前列，最后成為了行業(yè)巨頭！

它們一開始，并非最出眾，比他們耀眼的明星多了去了，就像今天的空調(diào)大王格力曾面對的明星企業(yè)春蘭、華寶，在當時，他們可都是大明星，比當時的美的、格力可耀眼多了，但是卻都墜落了，而美的、格力他們卻一步步走上了行業(yè)巔峰！

美的起步之初，它并非是什么科技含量高、經(jīng)濟實力大的企業(yè)，只是一個23人的小作坊，5000元起家，同時期，類似中小規(guī)模的企業(yè)很多，但是為什么美的他們最終成為了行業(yè)大佬！這是值得深思的！

這些成功企業(yè)的基因——敏銳眼光、注重管理創(chuàng)新和改革、彪悍的執(zhí)行力、迅猛的營運體系、對人才的重視等，一步步超越了同行，成長為巨頭。

這其中，最重要的就是意識，思路、境界的區(qū)別！

從一開始，何享健就沒有把自己定義為永遠只做塑料瓶蓋的小廠，而是不斷敏銳尋找機會；又積極學習引進先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，讓企業(yè)轉(zhuǎn)型；同時，又重視人才、注重激勵、、注重強大營運體系的構(gòu)建、狼性團隊的建設、強大戰(zhàn)斗力的打造……

這一切，一起成就了美的集團的強大競爭力，也讓他與同時期眾多企業(yè)的差距越來越大，逐漸成為了行業(yè)巨頭、霸主之一，也成就了美的的商業(yè)傳奇！

它的這個發(fā)展過程，從小到大的過程，值得中國企業(yè)深思！

來源：文/于建民 銷售與管理（ID：Marketing360)專家作者，《中國營銷成功寶典·科學策略營銷》（修訂版）作者，產(chǎn)業(yè)觀察家、資深營銷管理專家。本文為銷售與管理原創(chuàng)。

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